Los conferenciantes y oradores profesionales han afirmado largamente que la
gente forma su idea sobre las personas que conocen dentro de los dos primeros
minutos de interacción.
Otros afirman que estas
primeras impresiones
se forman
incluso en menos tiempo: sólo 30 segundos. No obstante, existen quienes creen
que estas decisiones ocurren mucho más rápido; es decir que se producen
instantáneamente o toman uno o dos segundos.
Si la formación de una primera impresión se produce en forma automática, esto
podría resultar enormemente interesante para toda clases de organizaciones.
Según Malcolm Gladwell en “Blink:
El Poder de Pensar Sin Pensar”, los seres
humanos pensamos sin pensar cada vez que encontramos a una nueva persona o
tenemos que hacer algún juicio rápido o evaluar una situación inesperada.
Los
juicios instantáneos son, por sobre todo, extremadamente rápidos. Ellos se basan
en la porción más mínima de la experiencia; ellos son inconscientes.
Blink
A pesar de la celeridad de esta formación conceptual, lo cierto es que llegamos
a confiar en esta habilidad, capaz de evaluar gran cantidad de detalles e
impresiones en forma instantánea.
No obstante, generalmente valoramos más el conocimiento que se apoya en un
cuidadoso análisis (lógico y sistemático) de todas las opciones disponibles, que
el conocimiento proveniente de nuestras
intuiciones.
Sin embargo, el pensamiento
sistemático no siempre es preciso y, con frecuencia supone demasiado tiempo y
espacio.
Aunque no estamos acostumbrados a valernos de nuestra intuición ni del
conocimiento derivado de las mismas, hay buenos indicios de que, a veces,
podemos tomar mejores decisiones con tan sólo un abrir y cerrar de ojos
(parpadeo o Blink en inglés).
Este es el caso de, por ejemplo, la gente que debe
tomar decisiones bajo presión: bomberos, enfermeras, y gerentes, entre otros.
Ya sea que debamos dar sentido a un conjunto de situaciones complicadas o lidiar
con gran cantidad de información en un breve lapso temporal, traemos a la
situación todas nuestras creencias, actitudes, valores, experiencias y
educaciones.
Luego, y recién luego, damos el sentido al a situación. Las
implicancias de este concepto tienen un significado asombroso para nuestras
reacciones personales hacia la mayoría de las situaciones.
Parece que esta habilidad de pensar sin pensar, de tomar decisiones sobre
situaciones y personas en un abrir y cerrar de ojos, tiene repercusiones
significativas en nuestra forma de desempeñarnos.
Al mismo tiempo, es parte
fundamental en la construcción de nuestra propia imagen y en la capacidad de
interactuar con personas que son diferentes a nosotros.
También impacta en cómo
desarrollamos amistades con otras personas en el trabajo, afecta nuestra red de
contactos y la construcción de relaciones laborales. Por último, dictaminará qué
lado tomaremos en una situación de confrontación o desacuerdo laboral.
Conscientes de nuestra capacidad
Nuestro conocimiento de esta capacidad de hacer juicios instantáneos (a menudo
inconscientes) sobre las personas y las situaciones puede ofrecernos la
posibilidad de controlar nuestra respuesta automática.
Pensemos, por ejemplo,
que en la actualidad buena parte de las audiciones de músicos para orquestas se
efectúan con los músicos detrás de una pantalla.
De esta manera, todas las
características sexuales, raciales, y físicas quedan eliminadas y los selectores
pueden concentrarse en escuchar y buscar al mejor músico.
La clave es la constante conciencia de nuestra habilidad de pensar sin pensar y
hacer juicios instantáneos.
Gladwell participó en un experimento para testear si
respondería más positivamente a imágenes de personas blancas con palabras
positivas o negativas describiéndolas, o a imágenes de personas negras con
palabras positivas o negativas asociadas con la imagen.
Desde luego, como la mayoría de nosotros, él predijo que no habría diferencia en
el tiempo que le tomo asignar palabras positivas o negativas a las fotos de
personas blancas o negras.
Pero estaba equivocado. Los resultados de la prueba
indicaron una sutil preferencia a asociar palabras positivas con las imágenes de
personas blancas.
Gladwell se sintió particularmente contrariado por los
resultados de esta prueba ya que su madre es jamaiquina y hubiera esperado ser
más condescendiente con su color de piel.
Gladwell cita resultados similares de
pruebas consistentes en asignar palabras con orientación de género (tales como
“entrepreneur o ama de casa”) con connotaciones masculinas o femeninas, a fotos
de hombres y mujeres.
Aplicando el Blink
Cabe destacar la necesidad para todos nosotros de ser conscientes y poder
controlar nuestro poder de emitir juicios instantáneos.
Después de leer Blink,
resulta muy evidente que tomamos decisiones instantáneas sobre situaciones y
personas, en forma inconsciente desde luego, que ponen en juego todos nuestros
sistemas de creencias.
Todos los candidatos para un puesto laboral merecen el
mismo tratamiento y la misma atención independientemente de factores como raza,
religión, apariencia, y talla.
Cualquier decisión que tomamos sobre la base de nuestro juicio automático debe
estar acompañada del reconocimiento de que tomamos importantes decisiones
mediante este proceso.
Tómate el tiempo de recoger una mayor cantidad de
información antes de dejarte llevar por tu reacción gutural inicial. Si bien
ésta podría haber sido acertada, también puedes haberte equivocado.
Asimismo,
existe la posibilidad de que discriminemos en forma inconsciente, haciendo
elecciones pobres o poco convenientes, o desconfiando de personas por las
razones equivocadas.
A menudo debemos trabajar con personas que no son como
nosotros. Después de que notamos las diferencias (blink), necesitamos
constantemente demostrar que las honramos y apreciamos.
Al mismo tiempo, Gladwell advierte que no es aconsejable desarrollar más y más
información sin límite alguno. A veces, es necesario confiar en esa intuición
gutural; en esas decisiones instantáneas que tomamos.
Gladwell da por ejemplo la
compra de la estatua de Kouros hecha por el museo de Getty en California. Después
de 14 meses de detallada búsqueda y chequeo de posibles estafas al Museo, éste
finalmente y contra la opinión de algunos especialistas aislados decidió su
compra por el increíble valor de 10 millones de dólares.
Sin embargo,
coleccionistas y artistas, dueños de esculturas de la época, o renombrados
historiadores del arte, la rechazaron describiendo su descreimiento frente a la
autenticidad de la pieza con expresiones mas que viscerales.
Para Thomas Hoving,
la estatua era demasiado fresca, en tanto Angelos Delivorrias director del Museo
Benakis de Atenas sintió una repulsión intuitiva en contra de la estatua.
Después de un largo rodeo se descubrió la falsedad de todo el procedimiento. La
razón del error había sido mas que evidentemente.
Los que apostaron a la
autenticidad de la escultura (de algún modo azuzados por el museo que estaba
esperado contar con un original de esa valía en su incipiente colección) querían
que fuera verdadera.
Gladwell nos alienta a cultivar nuestra habilidad de juzgar instantáneamente
pasando tiempo con personas que son diferentes a nosotros.
En nuestro proceso de
pensar sin pensar, nuestros juicios involucran cosas como piezas de arte o
situaciones tales como edificios ardiendo, confrontaciones con personas que
infringen la ley o valoraciones instantáneas de situaciones de seguridad en el
trabajo. En definitiva, la total inmersión en el campo ayuda tanto como los años
de experiencia y estudio.
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