Los colaboradores emulan lo que usted, en caso de ser gestor, hace. Usted da la
pauta, y ellos imitan su comportamiento, en lo bueno y en lo malo.
De otra parte, el hecho de que las destrezas de liderazgo de nuestros jefes sean
deficientes no es una escusa para que nuestro comportamiento refleje un nivel
bajo de Inteligencia Emocional.
Mejoran los demás si nosotros mejoramos
Nuestro departamento o equipo puede ser ejemplar si mejoramos nuestro propio
comportamiento
y trabajamos en nuestra propia esfera de influencia. Usted puede
hacer lo correcto, incluso aunque su jefe no lo haga.
Cuando tenemos problemas organizativos (bajo nivel de moral, rotación elevada de
empleados, baja productividad y deficiencias de calidad… son señales de alerta),
busque en su interior. Cuando usted acepta la responsabilidad del problema,
tiene un mayor control sobre su solución.
Cuando mejoramos nuestra propia Inteligencia Emocional centrándonos en las seis
facetas básicas que la componen (autoconciencia, autoconfianza, autocontrol,
empatía, motivación y
competencia social) los demás también serán más
competentes. No podemos influir positivamente en los demás hasta que “nuestra
propia casa no esté ordenada”.
4 pasos para desarrollar la inteligencia emocional
Cuando ya nos hemos convertido en modelo de conducta, existen otros pasos
adicionales que podemos dar para desarrollar la Inteligencia Emocional de
nuestros colaboradores. Veamos algunos de ellos.
1. Fijar expectativas
Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los demás, asegúrese de que
sus objetivos y expectativas están muy bien definidos. Compruebe siempre si sus
colaboradores lo han comprendido, pidiéndoles que le expliquen lo que piensan
que se espera de ellos.
Ayude a sus empleados a fijar expectativas desafiantes, pero no abrumadoras. Los
objetivos excesivamente altos, imposibles de alcanzar, o insultantemente bajos
no nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos.
Discuta y negocie los
objetivos específicos y esté dispuesto a llegar a un compromiso. A medida que
los colaboradores van incrementando su nivel de competencias, podemos modificar
o ampliar el campo de acción de algunos objetivos, a nivel individual.
2. Esté siempre disponible y ofrezca su
apoyo
Los colaboradores trabajan más cuando saben que pueden acudir a nosotros con sus
problemas o preguntas. Asegúrese de que todos sepan que usted está disponible
para ellos siempre que lo necesiten.
Si estamos tan ocupados con otras
actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para
nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad,
¡el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se irá desarrollando
de manera espontánea cuando la construye en base a un CE (coeficiente de
inteligencia emocional) sólido, en lugar de en el juego político.
Ser accesible no es difícil, siempre que sea consciente de que implica algo más
de tiempo. Cuando un colaborador acude a usted para algo, deje a un lado lo que
está haciendo y escúchele atentamente, o planifique un momento en el que ambos
puedan reunirse y usted realmente pueda escucharle.
Algunos mandos y directivos asumen que ser accesible y “agradable” incrementa la
dependencia del personal. No es así: la dependencia se incrementa únicamente
cuando los colaboradores tienen que recurrir a usted para dar respuesta a todo o
para aprobar cada paso.
3. Ceda poder y déle autonomía responsable (“Empowerment”) a sus colaboradores
En efecto, los colaboradores acudirán a usted con sus problemas, especialmente
si mantenemos una política de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo
no contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos
mismos problemas en el futuro.
Si queremos que nuestros colaboradores asuman más
responsabilidades, tenemos que ayudarles, pero esa ayuda no consiste en
ofrecerles todas las respuestas sino, por el contrario, en hacerles preguntas
que les ayuden a encontrar sus propias respuestas.
Debemos felicitarles
sinceramente cuando son capaces de encontrar las respuestas, y animarles a
repetir esos mismos pasos la próxima vez que afronten un problema.
Los colaboradores darán un paso adelante y asumirán responsabilidades cuando se
elimina el riesgo de represalias.
Si utilizan su buen juicio, y actúan
razonablemente basándose en los hechos, respáldeles, incluso aunque los
resultados no sean totalmente satisfactorios. Los colaboradores temen asumir
riesgos cuando piensan que, si fracasan, serán castigados.
En lugar de una reprimenda, es más eficaz decirles:
“Andrés, me da la sensación de que esto no ha salido demasiado bien. Veamos si
podemos identificar lo que hicimos mal y cómo podemos evitarlo la próxima vez”.
Los colaboradores aprenden de sus errores cuando les ayudamos y entonces son
pocas las posibilidades de que los repitan.
4. Ofrezca información de retorno frecuente y positivo
Ofrecer información de retorno frecuente y positivo es una de las vías más
importantes para desarrollar a otros. La mayoría de las personas reciben muy
poca información de retorno, ya sea buena o mala, de sus jefes aunque sabemos
que todos (incluidos los jefes) trabajan más duro cuando se les anima a hacerlo.
Las recompensas sociales, como por ejemplo, los complementos o los
agradecimientos, son unos incentivos potentes, aunque le parezca extraño. La
mayoría de los colaboradores no están acostumbrados a recibir elogios, por lo
que nuestra aprobación puede ser especialmente gratificante.
Los comportamientos reforzados se incrementan, pero necesitamos saber lo que
debemos reforzar. Manténgase en contacto directo con sus colaboradores, así
sabrá cuando están haciendo correctamente las cosas. Si no está seguro de lo que
ellos están haciendo, pídales que le pongan al día sobre su trabajo.
Como sugerencia
Una buena sugerencia es elaborar un plan para comunicar periódicamente a los
colaboradores lo que están haciendo bien. Felicíteles por escrito, cara a cara o
utilizando medios electrónicos. Reconozca su trabajo delante de sus compañeros
en las reuniones de personal. Ahora bien
este es el es un primer paso.
Por Arnu Rodríguez Ayala y Segundo López Linares
www.SalesPlus.es
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