Una de las cosas que nunca dejan de sorprenderme es lo poco que saben muchos
empresarios sobre las finanzas de sus propios negocios.
Peor aún, de lo tarde
que se enteran de que su empresa se encuentra en crisis. Igual que en la vida
personal a veces ignoramos las señales de una enfermedad porque ingenuamente
pensamos que, si las ignoramos, no pasará a más.
Llevo casi 25.000 horas trabajando y asesorando a dueños de los más diversos
tipos de negocios; algunos han sido medianas empresas, otros tienen ventas de
más de quinientos mil dólares mensuales y dan trabajo a doscientos o más
trabajadores.
Por haberme especializado en reingeniería financiera, soy llamado con frecuencia
para brindar asesoría a
empresas en crisis. Generalmente, comienzo analizando los estados financieros y
algunos reportes especiales para hacerme una idea del problema.
Luego, como si no tuviera esa información, me reúno con el empresario y le hago
algunas preguntas como estas:
¿Cuáles han sido las ventas en los últimos seis meses y cómo ha sido su
comportamiento con respecto a los mismos seis meses del año pasado? ¿Cuál es la
tendencia de las ventas de su negocio?
¿Cuál es el margen de contribución promedio de su negocio en los últimos seis
meses y cuál fue el del año pasado en el mismo periodo? ¿Cuál es la tendencia de
los precios de ventas y de los costos para los próximos seis meses?
¿Cuál es el margen de contribución de cada uno de los productos que representan
el 80% de sus ventas mensuales? ¿Cuál es el margen de contribución que le
generan en promedio los clientes cuyas ventas representan el 80% de su volumen
mensual?
¿Cuál es el punto de equilibrio financiero y operativo de su empresa?
¿Sabe cuánto se ganó exactamente en el último periodo contable? ¿Sabe dónde
fueron invertidas esas ganancias, si las tuvo? Si tuvo pérdidas, ¿sabe cómo
fueron financiadas?
¿Cuál es el capital de trabajo de su negocio? ¿Tiene capacidad para hacer frente
a sus compromisos con proveedores y bancos en los próximos doce meses?
A la primera pregunta, todos responden fácilmente, de manera vehemente y
convincente. En general, casi todos los empresarios con los que he tratado se
mantienen bien atentos al comportamiento de sus ventas. Tengo un cliente que
exige a los administradores de sus 12 tiendas que le reporten el monto de las
ventas, todos los días al cierre, por skype o correo electrónico.
El empresario presta bastante atención al volumen de ventas porque considera que
es el motor de las ganancias. Habitualmente es así. Cuando las ventas crecen, es
porque el negocio está creciendo y es una muestra del esfuerzo que hacemos para
atraer más clientes a la empresa. Si las ventas crecen, es porque el cliente
está satisfecho con nuestros productos o nuestros servicios.
Conocer la composición de esas ventas también favorece el análisis. En algunos
productos suben las ventas, mientras que en otros bajan. El empresario que mira
solo el volumen total podría estar perdiendo esa información vital para tomar
decisiones y controlar los resultados.
Pero no siempre más ventas significan más ganancias.
Utilizo una frase con frecuencia cuando en una empresa se ve que crecen sus
ventas, pero tiene problemas en el flujo de caja. Le digo: “Está frente a la
ironía del crecimiento”.
Esta “ironía del crecimiento” no siempre es síntoma de empresas en crisis.
Como empresario, sabe que, para aumentar las ventas, debe invertir, debe
aumentar su capacidad de producción y, quizás, también su fuerza de ventas.
Aunque no tenga que invertir en metros cuadrados adicionales en sus
instalaciones, no tenga que invertir en maquinaria adicional y pueda aumentar
sus ventas con la misma fuerza de ventas y la misma estructura administrativa
actual, sí tendrá que invertir en capital de trabajo para soportar el
crecimiento en las ventas.
Los proveedores puede que financien una parte de ese crecimiento, pero no todo.
Además, tendrá que pagar a 60 o 90 días sus facturas. El crecimiento puede darse
en pocos meses, pero la recuperación de las inversiones es más lenta.
Tiene que financiar capital de trabajo también con fondos propios y financiación
bancaria, debe contar con la capacidad de dar crédito a sus nuevos clientes.
También debe financiar el incremento necesario en los inventarios. Al principio,
los nuevos inventarios comenzarán rotando más despacio.
Ahí es donde se experimenta la “ironía del crecimiento”: siente que el negocio
va creciendo, pero tiene problemas de flujo de caja.
¿Cómo saber si realmente su empresa está en crisis?
Existen 5 formas de saberlo, son 5 síntomas que le deben llamar la atención y lo
lleven llevar a tomar acción inmediatamente:
1. La empresa tiene dificultades para pagar puntualmente las facturas a sus
proveedores. Y quizás también se ha atrasado con el pago de impuestos, cargas
sociales y otras obligaciones con el Gobierno.
2. Está ahora mismo solicitando a sus bancos readecuaciones en sus operaciones de
préstamos para bajar las cuotas mensuales o, quizás, planteando un nuevo
financiamiento para organizar el pago de sus compromisos y nivelar el flujo de
caja.
3. Todas sus propiedades inmobiliarias y quizás también alguna maquinaria valiosa
está totalmente comprometida como garantía en créditos bancarios o comerciales.
4. Las ventas no están creciendo, los mercados se han contraído y no se pueden
aumentar los precios.
5. Los márgenes de ganancias de los productos son menores que el año pasado y las
ganancias marginales no están cubriendo los costos y los gastos fijos. Es decir,
la empresa está operando por debajo del punto de equilibrio.
Una sola, de esas preguntas, respondida afirmativamente debe encender ahora
mismo una luz roja y ponerlo alerta. Debe actuar ahora mismo. Debe hacer cambios
para evitar que la situación empeore.
Debe saber ahora mismo cuál es el nivel de avance que puede estar teniendo la
situación que ha provocado ese problema. Debe ubicar exactamente dónde está el
verdadero problema.
Algunas estadísticas indican que el 25% de los negocios que se enfrentan a
problemas financieros no se recuperan y nunca vuelven a operar. Otras fuentes
dicen que el porcentaje es mayor, hablan del 43% al 46%.
El primer paso para resolver un problema es: definir el verdadero problema. Una
mala definición del problema lo puede llevar a la pérdida de un tiempo valioso.
No obstante, para poder definirlo apropiadamente, es necesario conocer la
realidad y tener información certera sobre la verdadera situación de la empresa
y los resultados de sus negocios.
Ese es el punto con el que comencé este artículo: muchos empresarios saben muy
poco sobre la verdadera situación financiera de sus negocios y no tienen
información precisa sobre las ganancias que están dejando sus operaciones.
Estos empresarios están demasiado ocupados en el “campo de batalla”. Esto es
bueno, pero muchas veces le comienzan a prestar atención a sus finanzas cuando
la crisis está muy avanzada.
¿Sabe cuál es la situación financiera de su negocio hoy?
¿Sabe cuáles son sus ganancias marginales?
¿Sabe si su empresa puede afrontar sus compromisos en los próximos meses?
¿Sabe qué medidas debe adoptar ahora mismo para prepararse o evitar una crisis?
Por Enrique Núñez Montenegro
www.enriquemontenegro.com
