Si tiempo atrás el ahorro y la productividad
dependían más de la intuición y capacidad de los gerentes que de ciertos
conocimientos técnicos específicos, hoy en día existe una herramienta que puede
ayudarlos de una forma aparentemente infalible, más allá del rubro al que se
dediquen.
En efecto, si hasta ahora las únicas herramientas globales con las que se
contaba para maximizar la calidad de la producción eran los círculos de calidad
y el Total Quality Management (TQM), -que eran efectivas pero no tenían
resultados precisos ni aplicaciones tan claras-, hoy en día todos los ejecutivos
parecen hablar un solo lenguaje, el de los Seis Sigma.
Seis Sigma nació en la empresa Motorola a fines de la década del ochenta,
gracias al ingeniero Michael Harry, quién comenzó a aplicar a la empresa
técnicas de estadística avanzadas. Debido a la rigurosidad de la técnica, se
designaron con nombres tomados de las artes marciales cada uno de sus pasos.
Mediante este instrumento de gestión, los ejecutivos pueden determinar qué es lo
que está saliendo bien o mal en el proceso de producción, es decir la cantidad
de errores que se pueden encontrar en este proceso.
Por supuesto, como cualquier herramienta que se utilice para mejorar la
producción, el objetivo de fondo será la satisfacción del cliente, pues es este,
en última instancia, el encargado de dar el veredicto sobre el producto,
comprándolo o dejando de hacerlo. Pero sin embargo, no es necesario estar en
contacto con el cliente para aplicarla, pues de hecho se puede hacer en
cualquier etapa de la cadena de producción.
Un nombre que habla
Para comprender mejor que son los Seis Sigma, es necesario primero entender su
nombre. Sigma es una letra griega, que se utiliza en el campo de las
estadísticas para designar desviaciones, es decir la variación que se produce a
lo largo de un proceso. En una empresa, esto significaría cuántos errores se
producen a lo largo del proceso de producción.
Por su parte, el número seis es, en el nivel sigma, la perfección. Por
eso, Seis Sigma significa 3,4 defectos por millón de oportunidades, el mínimo
posible. Si por ejemplo una empresa trabaja en uno sigma, estará teniendo
700.000 defectos por millón, y si los hace en dos sigmas, esto querrá decir que
comete 300.000 errores por millón.
Un ejemplo para entender el sistema de Seis Sigma, en una cadena de venta de
hamburguesas:
Primero se debe medir el proceso durante el período, lo cual arrojará como
resultado que servir una hamburguesa demanda de dos a ocho minutos. Luego, se
determinará el promedio, se trazará una curva de Gauss, y se medirá la
dispersión. Entonces, si el promedio es cuatro minutos, y se tarda seis, Sigma
será precisamente la medida de esa dispersión.
El tiempo ideal tendrá relación con el tiempo que los clientes quieren destinar
a la espera de la hamburguesa. Por cierto, no será el tiempo mínimo, ya que los
clientes también querrán que la hamburguesa esté bien cocida y convenientemente
sazonada, pero sí el tiempo mínimo en que se podría otorgar el mejor producto.
Cinturones para un golpe certero
Claro que los Seis Sigmas no pueden ser aplicados de cualquier forma. De hecho,
debe preexistir una estructura especial en la empresa, la cual estará
determinadas de acuerdo a reglas muy estrictas, en las que cada una de los
mentores de los Seis Sigma tendrán un “cinturón”, tal como sucede en las artes
marciales.
Así, se podrán encontrar los cinturones verdes, cinturones negros, los
maestros de los cinturones negros, y los campeones. El primero de ellos, el
verde, será el líder del equipo, y para conseguir este cinturón deberá hacer un
curso, rendir un examen y contar con un proyecto de Seis Sigma aprobado cada
año.
En tanto, el cinturón negro se dedicará de manera completa a Seis Sigma, para lo
cual estará obligado a estudiar por un tiempo que va de uno a cuatro meses
técnicas de estadísticas, análisis de procesos y gestión de proyectos. En la
primera semana de cada mes, se dedicará a estudiar la teoría, mientras que en
las otras tres las pondrá en práctica.
Deberá además aprobar un examen al finalizar cada etapa y tener, como mínimo,
dos proyectos Seis Sigma aprobados por año. Pero todo esto le posibilitará
actuar en toda la empresa y tener una visión global de la misma. Por eso, se
recomienda que quienes aspiren a este cinturón, tengan fuertes aptitudes de
liderazgo.
Por su parte, también se podrán encontrar los maestros de cinturón negro, que
son aquellos que ya han logrado una buena experiencia y se dedican a
explicárselos a los que buscan obtener un cinturón.
Finalmente, el cuadro se completará con los campeones, que serán aquellos
ejecutivos que tendrán la misión de controlar que los proyectos funcionen y
salgan adelante, así como de asistir a los cinturones negros y verdes en lo que
necesiten.
Por supuesto, será fundamental la injerencia en el proyecto de los ejecutivos de
la empresa, que diseñarán la estrategia de implementación de los Seis Sigma, así
como del CEO, quién deberá estar al tanto de todos y cada uno de los pasos que
dan quienes llevan adelante los Seis Sigma, por lo que será muy importante que
esté muy al tanto de este sistema, para lo cual es posible que tenga que
entrenarse para acceder a algún cinturón.
Como se señaló, todo esto tendrá dos objetivos inmediatos, para llegar a otro de
fondo y a un tercero final. El primero de ellos será mejorar la producción y
reducir costos, para así mejorar las satisfacción del cliente, y finalmente
obtener una mayor rentabilidad.
Para saber más: Thomas Pyzdek, "The Six Sigma Handbook"
Forrest W. Breyfogle III, "Implementing Six Sigma"
Y
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