Todo aquel que haya comenzado una empresa ha vivido en carne
propia que la felicidad es un flujo de caja positivo...

Este es un principio básico del financiamiento de nuevas empresas:  Hay
que tener efectivo! en caja o en una cuenta bancaria pues lo que
hace inevitable el cierre de las empresas (el quiebre) es la
falta de capital para cubrir sus compromisos.

Para la mayoría de los emprendedores, el flujo de caja es menos
importante que el resultado de perdidas y ganancias.

Entender que una empresa puede ser rentable y QUEBRAR es todo un
desafío. Aun cuando este principio parece suficientemente simple,
los emprendedores y los administradores de empresas se olvidan de
ese GRAN detalle. Para muchos, el análisis financiero parece
intimidarles, independientemente del tamaño de la compañía. Es
posible que el equipo gerencial, cómodo con los aspectos
financieros, no puedan ser capaces de enlazar las decisiones
estratégicas y financieras a los desafíos y alternativas de sus
empresas. Lo mas triste del caso es que los estados financieros
básicos son el RESULTADO de ESTRATEGIAS, no obra de la
casualidad, y evaluarlos periódicamente puede salvar a la mayoría
de las empresas de una muerte segura.

No se si me ha entendido bien.. SOLO cuando una empresa cuenta
con el dinero es SU caja para pagar sus COMPROMISOS está viva.

Veamos algunos ejemplos propios:

Comenzaba una nueva empresa con una amiga y decidimos irnos mas
allá del estudio de mercado. Importábamos zapatos y carteras,
teníamos un excelente proveedor en otro país que nos dio crédito
a 30 días y decidimos NO importar a menos de estar seguras de
tener ventas consolidadas para al menos cubrir los gastos.
Después de 3 meses de trabajo y mas de 100 visitas, obtuvimos 6
clientes que nos permitían importar cómodamente 5000 unidades.
Adicionalmente consideramos el envío por vía aérea y teníamos 10
días de holgura entre la llegada planificada y la primera
entrega.

El primer pedido salió con 2 días de retrazo, un huracán
retrazó la llegada en Jordania, la aduana pidió estudiar mas a
fondo nuestro pedido y el mayor cliente canceló su orden por
tener 5 días de atraso. Afortunadamente no nos demandaron. Pero
adicionalmente no contamos con que el impuesto de importación
sería re-evaluado y pasó de 12 a 37,5 %. Con la mercadería en el
aeropuerto, los clientes esperando y las nuevas tarifas, habría
que agregar US $ 3000 no previstos. Adicionalmente nos estaban cobrando $80 diarios por almacenamiento. Como empresa nueva el banco
no podía financiarlos. Mientras tanto los proveedores esperaban sus
pagos.

Podíamos utilizar la tarjeta de crédito y aun así nos faltaban 1200
dólares. Sabíamos que los clientes estaban esperando la mercancía y
teníamos para cancelar los impuestos y al agente de aduana.
Conseguimos que el agente de aduana nos diera 3 días para depositar su
cheque. Recibido el pedido, nos lanzamos rápidamente a entregar los pedidos, cobrar los cheques y depositar los pagos. Al cabo de 2 días nos devolvieron un cheque por mala firma. Volvimos a conversar con el agente
aduanal para pedirle un par de días mas y lo conseguimos.
Nos volvieron a dar el pago, tratamos de recuperar al otro cliente sin resultados.
Pronto nos dimos cuenta de que teníamos que evaluar al proveedor pues 200 zapatos estaban defectuosos. Al final de 6 meses, algunos clientes se mantienen
aquel que perdió accedió darnos otra oportunidad pero nos pide un
descuento especial y solo adquiere la cuarta parte del pedido.

Entre tanto nos atrasamos en el pago al proveedor y ahora sus nuevos pedidos
consideran un anticipo del 50 %, entre las necesidades de capturar nuevos clientes, los gastos extras y la imposibilidad de devolver los zapatos defectuosos estábamos agotadas. Nuestra evaluación financiera nos indicaba que, a pesar de tener mas ingresos,
la rentabilidad es mas bien negativa. ¿Cómo puede pasar esto? ¿A
donde podemos ir ahora? ¿Cómo vamos a proponer mejorar la situación?

Veamos ahora otro caso:

Durante los últimos 2 años, mi hermana ha estado desarrollando
sus recetas de familia y al fin ha logrado una venta sustancial.
Apoyada por sus amigos, su banco y pidiendo prestamos a con
respaldo de su vehículo y su casa, se lanza a conquistar esta
gran venta. Convencida de que sus productos son superiores,
visita numerosas empresas para conseguir compras corporativas
para sus productos. Como no tiene tiempo para preparar sus
deliciosos bocadillos, contrata un cocinero y lo entrena mientras
prepara sus primeras ordenes. Su cliente principal le ocupa el 30
% del tiempo de producción y demanda panecillos y jugos los lunes
y viernes. La calidad es inmejorable y todos envidian su
producto. Decide comenzar a desarrollar su marca e incluye
cajitas con sus logos y contrata un repartidor. Al cabo de 15
días, ha entregado las primeras facturas. Al cabo de 30 días
tiene que cancelar el cocinero, el repartidor y el resto de las
facturas de las cajitas. La venta ha sido efectuada, pero la
cobranza toma 60 días, necesita comprar nuevos insumos y no puede
disminuir la calidad de sus bocadillos. Su producto tiene
exactamente el éxito supuesto y la próxima semana debe entregar
un nuevo pedido. Así pasan tres semanas mas y recibe las cuentas
de electricidad y gas. ¿Dónde se ha ido el éxito?

Un tercer caso:
Comencé una empresa con cuatro socios a partes iguales. A los dos
meses, el trabajo de producción se quedaba atrás y el socio no
cumplía con sus compromisos. En una reunión de emergencia,
decidimos subcontratar parte del desarrollo del software.
Conseguimos un inversionista ángel que nos permitió sufragar los
gastos. El desarrollo fue un desastre, 10 meses después
contratamos otro desarrollo, 16 meses después comenzamos de
nuevo. Mientras tanto, contábamos con empresas interesadas. El
software finalmente estuvo listo, decidimos dar tres meses de
servicio gratuito. Dos socios se retiraron y no pudieron
continuar con sus aportes. Al cabo de dos años ingresó otro
inversionista ángel y nos permitió solventar algunos costos.
Mientras tanto, los socios tuvimos que generar otros ingresos y
la empresa perdió fuerza y liderazgo. Al cabo de 4 años, la
empresa estaba agotada, el servicio no encajó y tuvimos que
cerrar la empresa.

Estas empresas tienen tres cosas en común: son reales, fueron
creadas y dirigidas por empresarios exitosos que sabían preparar
estados financieros y, como en muchos casos, sufrían de la miopía
de la gestión financiera: "no puede pasarme a mí". Yo participé
en dos de ellas.

Yo estaba muy preparada, era para ese entonces gerente de un fondo de
inversiones en empresas, y había formado ya 6 empresas con éxito
y conocía como relacionar nuestras estrategias con los resultados
financieros.

Pero es mas bien común que los mismos especialistas en finanzas
no logren relacionar gerencia, estrategia y análisis financiero.
Imagínese como debe ser cuando se trata de empresarios y gerentes
no financieros! Las finanzas son mucho mas que cobrar antes que
pagar!

Es común que buenos gerentes, que logran aumentos sustanciales en
ventas y rentabilidad, subestimen el impacto de estos resultados
en las necesidades financieras para suplir materias primas,
inventarios y cuentas por cobrar hasta que es demasiado tarde....
y demasiado tarde implica tener que ir a su banquero cuando NO
PUEDE PAGAR sus cuentas.

En un mundo de intensa prisa y poca reflexión, los empresarios
desean respuestas rápidas y fáciles. Con programas avanzados y
poco conocimiento conceptual, de nada valen las extensas hojas de
cálculos, los engorrosos estados financieros y las presentaciones
que sirven para llenar el tiempo y gastar papel. Hay un cuento
que me encanta en el que el nuevo presidente de IBM pide una
reunión para conocer el estado de la empresa y el gerente lo
recibe con una tremenda presentación. Después de 10 minutos, el
presidente desconecta el proyector y dice simplemente: ¿porque no
hablamos de la empresa?

¿Qué pasa entonces con esos cálculos? Es que se usan solo para
reportar los resultados después de haber implementado acciones
(estrategias o tácticas) , no manipulan datos. Los números pueden
estar allí, las tendencias pueden ser identificadas, pero las
conexiones e interdependencias entre la estructura financiera y
las decisiones de la empresa inherentes a las preguntas claves
financieras pueden no estar allí. Como resultado, el logro de una
visión verdadera, así como de alternativas creativas y nuevas
soluciones pueden resultar demasiado lentas, si no interminables.
Las hojas de cálculo por sí solas, no pueden modelar las
complejas interrelaciones entre finanzas y estrategias que
necesita manejar el nuevo empresario. Por otra parte, para los
miembros del directorio, no contar con esta información puede ser
fatal… cada retrazo puede significar demasiado poco o demasiado
tarde. Estas debilidades en el know-how financiero pueden
costarle la vida a la empresa o colocarla en situaciones de
altísimo riesgo, como se señalaba en los ejemplos.

También es posible observar que existen empresarios que pueden
llevar una compañía promedio o común hacia una situación
privilegiada. Lo que muchos empresarios dejan de considerar es
que existen personas con mayores habilidades financieras y que
pueden estar trabajando en la competencia.

Esperamos la siguiente lección para irle explicando como poder afinar sus conocimientos financieros.