1.DETERMINAR QUÉ NECESIDADES HAY Y EN QUÉ CONTEXTO

2.ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS

3.ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS

4.REUNIR Y COMUNICAR LA INFORMACIÓN

5.TRADUCIR LA PLÁTICA EN ACCIÓN

6.RESPALDAR LOS GRANDES PASOS

7.ALENTAR LA REFLEXIÓN SOBRE LAS ACCIONES

8.EVALUAR EL PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL


ETAPA 1: DETERMINAR QUÉ NECESIDADES HAY Y EN QUÉ CONTEXTO

Aun cuando sea importante identificar la nuevas conductas deseadas, es igualmente importante determinar el contexto más amplio en el cual deben ocurrir esas conductas.
Esto aclara lo que la organización y el individuo esperan obtener de la experiencia de entrenamiento.
Amplíe la discusión para comprender el contexto, todos los factores relevantes, y por qué y cómo la compañía necesita que cambie el individuo.
El contexto también puede estar determinado por problemas organizacionales significativos.
Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de determinada manera debido a una nueva estrategia o problemas causados por hechos significativos (como una alta rotación de personal, una falta de plataforma organizacional, etcétera).
Ver Herramienta N° 5.

ETAPA 2: ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS

Averigüe cuál es el problema del cliente y vea de quémanera el entrenamiento le puede ayudar a resolverlo. ¿El individuo comprende el propósito del entrenamiento? ¿Cree que tiene un problema y, de ser así, qué piensa del mismo? ¿Necesita ayuda en el desarrollo de un nuevo conjunto de habilidades? Déle al individuo una idea de lo que ocurrirádurante el proceso de entrenamiento. Las reuniones iniciales también son importantes para desarrollar la relación entre el cliente y el entrenador. La primera reunión entre el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las futuras interacciones.

ETAPA 3: ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de entrenamiento. En ella, clientes y entrenadores se hacen responsables de lograr metas específicas mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a menudo, incluyen una de las metas siguientes:

• Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los ingresos, mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).
• Cambiar la relación con un cliente o mejorar la satisfacción del cliente.
• Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de los subordinados directos.
• Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener una promoción).
• Mejorar las relaciones con una o más personas clave dentro de la organización.
• Llevar a cabo una tarea específica (hacer una presentación, conducir una reunión, etcétera).
• Lograr una transformación organizacional.

ETAPA 3: ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS

Indique el resultado específico dentro de uno de nuestros cuatro niveles de meta, formulándole a su cliente y a usted mismo este tipo de preguntas:

* ¿Cuánto necesita cambiar esta persona para llevar a cabo una tarea específica? ¿Sólo se requeriráun cierto grado de autoconocimiento o una transformación importante?
* Para alcanzar un objetivo de rendimiento, ¿seránecesario un mejoramiento del desempeño o un cambio de conducta?
* ¿Quétipos de nuevas actitudes, conductas, habilidades, etcétera, se requieren para ayudar a esta persona a progresar en su carrera? ¿Quémagnitud de cambio se debe hacer para que esta persona se comprometa más con su trabajo y lo considere más significativo?

ETAPA 4: REUNIR Y COMUNICAR LA INFORMACIÓN

Hasta cierto punto, la eficacia de su entrenamiento dependeráde su habilidad para comprender y comunicar la información. Una vez más, esto puede ser algo nuevo para usted; no es algo que hagan normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que alguien haga cambios significativos o progresos importantes en el rendimiento, la información seráun catalizador crucial. Esto es lo que hace evolucionar al entrenamiento de una experiencia pasiva a una experiencia activa: la información motiva al personal a emprender la acción.Si bien esto no siempre es válido, una buena regla empírica es cuanto más compleja y ambiciosa sea la meta, más información se requerirá. Si un individuo necesita una transformación, usted no va a motivarla con una información limitada y vaga.Comunicar la información a los clientes no consiste simplemente en referirles lo que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han oído.

ETAPA 5: TRADUCIR LA PLÁTICA EN ACCIÓN

Aquí es donde usted y su cliente determinan quése debería hacer —y cuándo y cómo hacerlo—, sobre la base de la información que el último ha recibido. Específicamente, usted debería hacer lo siguiente:

• Revisar y reestablecer las metas(si es necesario); asegurarse de que el alcance de su meta sea el apropiado y de que estéconectado con los resultados empresariales que su organización necesita lograr.
• Explorar los diferentes cursos de acción para alcanzar estas me tas; analizar cuáles parecen viables, identificando y evaluando las tareas específicas asícomo los posibles obstáculos que incluye cada curso; seleccionar en la lista de cursos de acción el que tenga más sentido desde el punto de vista individual y organizacional.

ETAPA 5: TRADUCIR LA PLÁTICA EN ACCIÓN (Cont.)

•Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas(por ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las experiencias laborales, la coordinación con recursos humanos).
•Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta cuándo la organización necesita que su cliente estépreparado, y un período realista para que su cliente cambie de conducta, desarrolle una habilidad, etcétera. Como regla general, el autoconocimiento es un proceso más rápido que la transformación.
•Discutir el impacto que las metas logradas tendrán sobre la empresa, y quémedidas se utilizarán para evaluarlo
.
ETAPA 6: RESPALDAR LOS GRANDES PASOS

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en el “campo de acción”para implementar su plan. Durante este período, las personas necesitan el apoyo de sus entrenadores. El apoyo puede ser tan simple como prestar oídos con objetividad. Esto puede incluir reuniones regulares para estimar los progresos frente a los objetivos establecidos.
O puede incluir sesiones más intensas en las cuales el cliente necesita una orientación definida para llevar a cabo el plan. Usted puede ayudar al cliente de muchas maneras, desde realizar un juego de roles (role playing) hasta proporcionar información y discernimiento. El apoyo puede requerir que usted tenga que incorporar a otras personas y recursos para contribuira solucionar un problema; que usted tenga que actuar como una caja de resonancia para una idea que tiene el cliente; o puede incluir ayuda para que el cliente resuelva conflictos emocionales.

ETAPA 7: ALENTAR LA REFLEXIÓN SOBRE LAS ACCIONES
Uno de los principios del entrenamiento en acción es que las personas necesitan tiempo para reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a cambiar exitosamente. Por lo tanto, la reflexión se incorpora al proceso. Deje a sus clientes por un momento de lado, y considere sus situaciones a través de sus ojos, asícomo los de sus pares, subordinados directos y jefes. Aliéntelos y déles motivos para reflexionar sobre lo que están viviendo, por quélo están viviendo y quéestán cambiando de símismos. Usted puede facilitar la reflexión formulando ciertas preguntas (Herramienta Número 7) o adaptándolas a situaciones específicas.

ETAPA 8: EVALUAR EL PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

La evaluación al final del proceso incluye tanto las medidas empresariales tradicionales como las medidas menos tangibles. En la primera categoría se estiman cosas como los resultados del cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de trabajo mejoradas (por ejemplo, un período de cambio más rápido), el incremento de la eficiencia o de la productividad, y asísucesivamente. En la segunda categoría se estima cuánto ha cambiado el grupo que rodea al cliente, cuál es el grado de satisfacción del cliente con los resultados del entrenamiento, cómo perciben ahora al cliente las personas que lo rodean. En algunos casos, formulamos las mismas preguntas de la etapa previa de información a las mismas personas, y comparamos las respuestas.

En última instancia, usted estáevaluando tanto si el individuo ha modificado sus actitudes y conductas como si las ha cambiado de acuerdo con lo que esperaba la organización, como se determina en la etapa 1 del proceso.

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