Durante la venta de servicios de capacitación o desarrollo de personal supervisor, mi primer pregunta diagnóstico es
¿Sus supervisores son instructores? En el 90% de los casos, (Existen honrosas excepciones) los jefes de capacitación o de personal y hasta gerentes de recursos humanos me han contestado que no. Normalmente sus instructores son foráneos esporádicos y variables o internos habilitados de diversas áreas de la empresa; nunca me dicen que los instructores normales del personal de cada departamento son los supervisores del área.

Para diagnosticar esta respuesta, me pregunto ¿me di a entender? y siempre vuelvo a repetir:
¿Quién imparte la capacitación en la empresa?
La respuesta es la misma; siempre con tono de ¿qué no se lo acabo de decir?. Lo peor es, cuando se les sugiere que antes de cursos técnicos o actitudinales al personal operativo como el clásico de moda “Trabajo en equipo”, se capacite a los supervisores como instructores y que de ahí se derive una detección de necesidades de adiestramiento que provenga de la mejor fuente después de los clientes, “los supervisores de línea”.

La respuesta clásica es ”nosotros hacemos la detección y el programa de capacitación anualmente y lo aplicamos formal e institucionalmente a toda la empresa.
El verdadero problema no solo está en que lo hagan ellos, que ya de por sí manifiesta serias limitaciones; sino que lo hagan anualmente.
Esta situación condena a que la corrección de las desviaciones de los procesos  de cualquier naturaleza, se dé en una fecha determinada, normalmente fuera de  la secuencia de las fases de los procesos, en una aula y por la mano de alguien que no conoce la problemática exacta de sus educandos, sin importar su experiencia.

No les extrañe él término educandos, porque los trabajadores en capacitación están en un proceso de educación de adultos.
Recordemos nuestra opinión de que la capacitación deberá ser constante, creciente, adecuada y oportuna para mantener la regularidad de los procesos o servicios.
Por lo tanto hacer la capacitación en el campo de desempeño  “A pie de máquina” y en el momento oportuno, es más fácil, sencillo, adecuado y oportuno. 

No tengo nada en contra de cursos llamados “formales” en aula; es que para mí, también son formales las instrucciones en el sitio de trabajo,  en los que solo podrá obtener resultados positivos un supervisor-instructor, conocedor de los imperativos del proceso y de las características y necesidades de su gente.
El diccionario dice que formalidad es hacer las cosas en serio, con exactitud y puntualidad, concretar, precisar.
¿Que mejor manera de ser formal que servir a las necesidades de mejoramiento de nuestro desempeño, que cuando las detectamos o las percibimos oportunamente? 

Si teniendo ocasión no la aprovechas, es por demás la espera después de pasada.- Salustio.

Burocracia

La formalidad programática aplicada solo por el imperativo de un orden; es lo que llamamos burocracia empresarial o institucional;  anacronismo feudal que existe a ciencia y paciencia de las gerencias generales, gerencias de operaciones o servicios y calidad; es propiciada por los aficionados al orden documental del área de recursos humanos y de calidad, y por la falta de competencia, en algunos casos fomentada (para que no critiquen la función de capacitación) del personal supervisor operativo y la reglamentación de la secretaría del trabajo que pide planes a largo plazo; consumiendo el tiempo de personal de las áreas de capacitación con papeleos en lugar de aplicarlo en la asimilación de la importancia de su misión; Irónicamente con sana intención de garantizar que la empresa cumpla su obligación de capacitar a los trabajadores adecuadamente para lograr los objetivos de calidad.

La verdad es muchas veces exactamente lo contrario de lo que se cree generalmente.- La Bruyère

Mas barreras para un buen diagnostico

No se pude trabajar sobre lo desconocido y particularmente hablando de desarrollo de personal; antes de acercarnos a ellos en plan de mejorarlos tendremos que conocer su puesto; con nuestros ojos, con los de ellos y los de sus jefes.

Si Uds. siguen las instrucciones de técnicas de capacitación de textos escolares profesionales, me dirán que el inicio de una detección de oportunidades de mejoramiento del desempeño, parte de una detección de necesidades de adiestramiento en la que se determinará quien y en que se requiere mejorar. Este sistema tradicional se basa en  la detección de oportunidades  de capacitación evidentes o manifiestas y encubiertas o no evidentes; obtenidas de la lectura de información sobre los resultados de la empresa o del departamento, las necesidades enunciadas  por los actores, supervisores  empleados y trabajadores, las condiciones de antigüedad laboral del personal, los planes de promoción a corto o mediano plazo. Los indicadores de actitudes, los planes de expansión de la empresa o  las modificaciones a la estructura en proyecto; las desviaciones manifiestas  en los registros históricos de los procesos tanto administrativos como operativos etc., etc.

Hasta aquí se definirá solamente las áreas en que se dan o darán las oportunidades de intervención para el cambio o mejora y los probables períodos en que se deberá intervenir; manifestando también, el número de individuos afectados en cada área o tema.
Hasta aquí los indicadores generales son buenos; el problema se presenta cuando alguien interpreta la información y la transforma en programa, creyendo que durante la vigencia del programa, este será la solución a cualquier problema de futuro desempeño.

Un error común se convierte en ley (communis error facit  jus.- máxima legal)

Es común que el presupuesto de capacitación sea preparado sobre la base de esta información y ejercido totalmente conforme a ella. Lo anterior deja descubierta la satisfacción de las necesidades de mantenimiento correctivo, preventivo y oportuno de los desempeños ante los requerimientos de la mejora o natural ajuste del ejercicio de los procesos.