La
delegación
es una herramienta fundamental para todo aquel que quiera progresar, porque sin aplicarla correctamente nos veremos como con las manos atadas en nuestra gestión. Cuanto mayor sea la responsabilidad, mejor tendrá que ser el sistema de delegación.
Como analista organizacional, he encontrado dificultades al tratar de hacerles comprender a los gerentes que parte del problema que encuentran ellos en el proceso de delegación son ellos mismos, porque la realidad es que interiormente piensan que los colaboradores en general son unos ineptos, en consecuencia se ha partido de una base de desconfianza.
Cuando se trata de hacerles comprender la realidad de la cuestión, de alguna manera se recurre a la autocrítica por parte de ellos y esa no es la posición en la que prefieren estar. Pero no hay forma de autoevaluar si la delegación que ejercimos hasta ahora es lo suficientemente
eficaz.
Partamos de lo siguiente: si un gerente esta sobreocupado, viviendo se trabajo de crisis en crisis, teniendo que atender temas de diversas áreas, no pudiendo tener una reunión sin que lo interrumpan, sonando el teléfono y los internos impidiéndole concentrarse, teniendo que firmar papeles, cheques, etc.; mientras esta atendiendo otro asunto, tomando decisiones sin disponer del tiempo necesario para elaborarla, corriendo mas porcentaje de riesgo que no sea conveniente, no dudemos un instante que lo que esta fallando en primer lugar es la delegación, y en segundo lugar el manejo del tiempo. A este segundo punto lo tocaremos en otra oportunidad.
Para el difícil tema que es delegar, es importante trazar un mapa e ir avanzando.
La persona competente
Esto se refiere a los conocimientos y capacidad de gestión. El conocimiento se puede verificar, es decir, se comprueba si la persona tiene la preparación necesaria para cubrir el puesto en cuestión. Para esto se puede recurrir a promover a alguien que ya esta dentro de la empresa o tomarlo de afuera.
Tengamos en cuenta que las promociones con el personal ya incorporado funciona como motivador y no es costoso. Este es el punto más sencillo porque si falta algo de conocimiento, se puede aprender, si dan los tiempos.
En cambio la capacidad de gestión incluye el criterio,
poder de decisión, seguridad en sí mismos, voluntad, rapidez, comprensión, concentración, etc.; que no se pueden aprender (aunque sí mejorar), sino que se traen puestos porque son características de la personalidad (por eso la importancia de la evaluación psicotécnica previa a la elección de la persona en quien se delegará).
He visto muchas veces que falla la delegación porque no queda claro que es los que se espera de la persona elegida. La delegación es un medio, herramienta necesaria para alcanzar un fin. Dicho fin es lo que debe estar bien claro, es decir, el objetivo.
El colaborador es como el tripulante de un barco, y el gerente es como el capitán. Jamás se le ocurriría a un capitán dejar por un rato el timón a un tripulante sin decirle con claridad cual es el destino (objetivo), donde están ubicados en ese momento (situación actual) y hasta donde se espera que llegue en el rato que conducirá la embarcación (planificación parcial). Es decir que para esperar buenos resultados debemos informar:
a) objetivo
b) situación actual
c) que esperamos exactamente de nuestros colaboradores.
Es importante también brindar toda esta información en forma clara, concisa y sencilla y corroborar que nos ha entendido la idea haciendo que nos explique que esperamos de ellos.
Mantenerse en contacto
La idea es delegar, no abdicar, entonces este punto se refiere a estar dispuesto a contribuir, a responder preguntas o dudas que puedan surgir.
Como en todo, lo difícil es mantener el equilibrio. A un colaborador le hace tanto daño estarle encima viendo lo que hace, como dejarle el trabajo a realizar e ignorar el proceso de ejecución.
Volviendo al ejemplo del barco, es muy importante que el tripulante no cometa errores porque puede costarle tumbar, romper el palo o una vela o salirse del rumbo, lo cual sería muy perjudicial.
Por lo tanto el capitán atenderá cada duda que tenga el tripulante para que en caso de que sea necesario, corregirlo antes que sea tarde. La posibilidad de la consulta y del contacto con su superior, ejerce en el colaborador el efecto caricia que suele aumentar la confianza en sí mismo, solamente por sentirse atendido.
Confianza
Es posible que haya tenido tropiezos tratando de delegar, porque no ha trazado un mapa adecuado, pero si esos inconvenientes lo volvieron desconfiado, lo transmitirá y así se produce un círculo vicioso que perjudicará directamente la gestión.
Si uno delega una tarea y está soplándole en la nuca al colaborador, le está diciendo ‘te controlo muy de cerca porque seguramente te equivocarás ya que nadie hace las cosas mejor que yo’, y seguramente esa desconfianza lo hará equivocarse.
Ahora fíjense en lo que puede encerrar ese pensamiento entre comillas, podría haber un deseo subliminal que dice ‘que todos cometan errores hace destacar lo bueno que soy (ego)’, ‘no encontrar en quien delegar me tiene tan ocupado que no se nota que en realidad no soy tan seguro de mí mismo’.
Esto es mucho más profundo de lo que parece, pero existe. Si yo tengo un problema con un vecino, puede ser que éste sea de mal carácter o mal educado o desadaptado, pero si tengo diferencias con todos los vecinos, evidentemente el problema soy yo.
Si fracaso en la delegación con un colaborador, puede ser que no haya tenido los conocimientos que creí, que no le haya explicado claramente lo que esperaba de él, pero si tengo inconvenientes en cada gestión de delegación, el problema es mío.
Cuando empiezo a analizar con el gerente sobre donde puede haber estado el problema principal (porque suelen ser más de uno) llegamos a la conclusión que no hubo confianza. Tratemos de pensar lo siguiente: Confianza-resultados.
Responsabilidad
Debe quedar claro que lo que se delega es la autoridad para realizar una tarea pero que la responsabilidad, de un adecuado resultado sigue siendo nuestra.
Un jefe de ventas no sale a vender, sino que delega la conducción en los vendedores en los supervisores. La tarea del jefe es marcar el objetivo y la política de ventas (tarea no delegable) bajar la información con claridad al nivel de supervisión y hacer el seguimiento (contacto) de los resultados parciales (corregir el rumbo cuando los resultados no son los esperados).
A la vez los supervisores tomarán las medidas necesarias para lograr que los objetivos de ventas sean alcanzados.
Saldrán con los vendedores, los reunirán para informarlos y participarlos, implementarán sistemas de premios para mantener alta la moral del grupo.
Se ocuparán de reforzar el sistema de apoyo a los que se encuentren en un período bajo de rendimiento, es decir, que acudirán a todos los mecanismos que sean necesarios para llegar al objetivo, siempre con el apoyo del jefe. Pero finalmente la responsabilidad de los resultados será del jefe de ventas.
Él tendrá que informar a gerencia o al director de cómo ha sido la productividad del mes. A ellos no les interesa si su jefe de ventas delega adecuadamente, si logra que el grupo esté motivado o deposita confianza en sus colaboradores, les interesa los resultados.
En toda gestión que realice una persona ya sea a nivel laboral o individual, estar conectado con la realidad es prioritario. Saber qué está ocurriendo a su alrededor sin ningún agregado de fantasía. A veces no hay nada más duro que la realidad, pero es preferible.
A un colaborador le resulta más fácil entenderse con la realidad, que con situaciones inventadas o fantasiosas.
Tener los pies sobre la tierra debería ser una condición normal de la delegación y sin embargo no siempre es así.
Delegar es en sí una gestión, y como toda gestión debe ser adecuadamente planificada en tiempo y forma para que sea exitosa.
No se pueden esperar buenos resultados finales si no seguimos las pautas apropiadas. La delegación encierra en sí misma la posibilidad de aprendizaje y progreso para los empleados y cuando es bien administrada funciona además como motivador.
Sin importar como han sido nuestras experiencias anteriores, debemos pensar que cada intento es un punto de partida y que así como los colaboradores deben aprender una nueva tarea, nosotros debemos tratar de hacer las correcciones que sean necesarias para que la delegación funcione convenientemente, aprovechando sus importantes ventajas.
Fuente: EP&A
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