Los procesos en el organismo pueden analizarse desde dos perspectivas: a) los estratégicos / no estratégicos, b) los de valor agregado sin valor agregado.
Los procesos estratégicos so los que importantes para los objetivos y estrategias del organismo.
Los procesos de valor agregado son aquellos indispensables para satisface las necesidades de los clientes.
Los procesos por rediseñar son aquéllos que son estratégicos y de valor agregado para el organismo.

Metodología para el rediseño de procesos. Para aplicar la metodología de rediseño seguimos los siguientes pasos:
1.- Identificar los procesos clave.
2.- Seleccionar el proceso.
3.- Entender el proceso.

• Definido.
• Diagnosticar.
• Definir los objetivos para el nuevo proceso.

4.- Rediseñar el proceso.

• Visión de nuevo proceso.
• Diseño técnico.
• Diseño social.
• Ajustes al proceso.
• Implementación.
• Estandarización.

Identificación de los procesos clave. Para la identificación de los procesos clave, conviene tener presente cual es la misión de la organización (razón de ser de la  misma) e identificar los procesos principales que nos permiten cumplir con dicha misión. Por lo general podemos encontrar tres tipos de procesos: por ejemplo en una fábrica de artículos ortopédicos sus procesos podrían ser:
Esenciales, clave o de valor agregado. Suministran algo que el cliente aprecia, son los procesos indispensables para satisfacer las necesidades del cliente,
 Estratégicos. Los que la organización defina como más importantes de acuerdo a la situación del momento y su impacto en los resultados esperados. De apoyo. Todos los procesos que no aportan directamente un valor agregado para el cliente, pero que son necesarios para la operación de la institución.

• Investigar el mercado.
• Desarrollar productos.
• Manufacturarlos.
• Despachar pedidos.
• Atender las solicitudes a sus clientes.
• Llevar cuentas de clientes.
• Desarrollar recursos humanos.
• Remunerar
• Financiar
• Adquirir pedidos de clientes.

Si deseamos clasificarlos veremos que los procesos clave son: investigar el mercado y manufacturar los productos. Por otra parte, los procesos estratégicos dependen de la circunstancia del momento. Por ejemplo, podríamos suponer que el desarrollar nuevos productos puede ser en este momento estratégico para conservar la penetración en el mercado.
Selección del proceso a rediseñar. Para elegir el proceso a rediseñar se pueden considerar los siguientes criterios: disfunción, importancia del proceso y facilidad del diseño.
1.- Disfunción.
¿Qué procesos están en mayores dificultades? El análisis de síntomas no debe ser superficial ya que en ocasiones un proceso falla y los síntomas en la organización aparecen en otra dirección. Para identificar la disfuncionalidad de un proceso podemos considerar los síntomas siguientes:

• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetitivo. Si los empleados de distintos departamentos tienen que telefonearse con frecuencia o mandarse una gran cantidad de memorándums, probablemente es señal de que el proceso natural ha sido dividido en forma inconveniente, las unidades organizacionales bien diseñadas deben enviarse productos completos, cuando la misma información viene y va entre los grupos de una organización es también señal de que el proceso ha sido fragmentado.
• Altas relación de comprobación y control. Es un signo de confianza, probablemente estén muy centralizadas las autorizaciones y las decisiones.
• Repetición del trabajo. Falta de un adecuado sistema de comunicación y retroalimentación a lo largo de toda la cadena del proceso. Por ejemplo tener que reasignar becas, porque no se informó de cambios en los citerior de asignación.
• Complejidad. Cuando se inicia un proceso por lo general es sencillo; con el tiempo se complica porque cada ves que surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso, agregándole un caso especial o una regla para hacer frente a las excepciones. Con el tiempo el proceso se vuelve complicado en función de todas las reglas para los casos especiales.

2.- Importancia.
¿Cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la institución? La importancia de un proceso depende de lo que aporta a aspectos que al cliente le interesan. Una vez identificadas sus expectativas, se pueden correlacionar con los procesos que más les afectan.

13.1 3.- Factibilidad.
¿Cuáles  procesos son más susceptibles de rediseñarse con éxito? Se refiere a las probabilidades de éxito. Factores a analizar son el alcance, costo, compromiso del líder, recursos y tiempo de equipo dedicado al rediseño.
En conclusión la magnitud del esfuerzo de rediseño dependerá de los procesos que se seleccionen para rediseñar. Se puede hacer, desde el rediseño de un pequeño proceso de servicio, hasta un rediseño completo de los procesos de una organización.
Entender el proceso.  El primer paso para mejorar un proceso es definir ¿qué hace el proceso?, ¿quiénes son los clientes del proceso?, ¿cuáles son los aspectos críticos que afectan su desempeño? Al definir el proceso, debe realizarse un nivel de la investigación para crear un nivel superior de desempeño si se ha logrado un nivel de conocimiento general no se requiere ir a un análisis exhaustivo del mismo.
¿QUÉ NECESITA EL LIENTE?
¿Qué hace el cliente con el producto del proceso? ¿Para qué lo quiere? ¿Cómo lo usa? ¿Qué dicen que quieren y qué necesitan realmente los clientes?
¿CÓMO SE INVESTIGAN ESAS NECESIDADES? Preguntando a los clientes y más aún trabajando en su mismo ambiente.
¿QUÉ ES LO QUE PRODUCE EL PROCESO ACTUAL? Entender el qué y el por qué del proceso, no el cómo.
¿CÓMO SE INVESTIGA TODO LO ANTERIOR? Observando y ejecutando el proceso.
Para entender el proceso se sugieren los siguientes pasos:
1.- Definir el proceso.
2.- Diagramarlo.
3.- Diagnosticarlo.

1.- Definir el proceso. El primer paso de la metodología consiste en hacer una definición el proceso:

• Identificar su proceso: ¿para qué se realiza ese proceso?
• Responsable del proceso: ¿quién es responsable de que el proceso opere bien?
• Sus insumos: qué se necesita para que se lleve a cabo el proceso.
• Sus productos: ¿cuáles son los resultados tangibles que se obtienen de efectuar dicho proceso?
• Sus proveedores: ¿quiénes suministran los insumos que se necesitan para efectuar dicho proceso?
• Sus clientes ¿quiénes necesitan, utilizan o se benefician con los productos del proceso?
• Las necesidades o expectativas de sus clientes: ¿cuáles son las necesidades o expectativas concretas de los clientes, con respecto a los productos que genera el proceso?
• Su rendimiento: ¿en qué medida el proceso está produciendo los requerimientos de los clientes?

El paso número dos consiste en diagramar el proceso.
Una pregunta importante en este caso es:
¿A qué nivel de detalle debe diagramarse un proceso?
Hay diversos enfoques a este respecto. Algunos especialistas consideran que los procesos deben diagramarse al máximo nivel de detalle, para entenderlo en toda su dimensión y para identificar las áreas de oportunidad. Otros consideran que solo debe de tratarse de tener una visión de alto nivel con la profundidad necesaria para crear un diseño superior y totalmente nuevo si así se requiere.
Si el proceso es muy grande (con una serie de pasos muy grande), el ser tan exhaustivo podría complicar el análisis de la información. Sin embargo, para los procesos pequeños, el obviar pasos podría ocasionar lagunas de información. A continuación se enuncian los pasos para diagramar el proceso.

1. El jefe de personal envía record de asistencia de todo el personal.
2. Se alimente en la base de datos.
3. Se calcula la nómina.
4. Se hace una solicitud a finanzas para pago.
5. Se aprueba por finanzas.
6. Finanzas solicita el pago al banco.
7. Se reciben los sueldos de personal en sobres de pago.
8. Se clasifican.
9. Se trasladan los pagadores al lugar sede del interior del país para su pago.
10. El personal se traslada a la oficina sede el día de pago para recibir su sueldo.
11. Se entrega a cada persona su pago.
12. Regresan los pagadores a la oficina central.

El tercer paso consiste en identificar las actividades que agregan valor al proceso.
Una actividad que le agrega valor al proceso sí y sólo sí:

• Le interesa al cliente.
• Transforma o da forma a la información o producto del proceso.
• Se hace bien desde la primera vez.

Todos los procesos tienen actividades de valor agregado y de no valor agregado. Estas pueden ser necesarias o innecesarias:

• Las actividades de no valor agregado innecesarias se eliminan.
• Las actividades de no valor agregado necesarias se optiman.
• Las actividades de valor agregado necesarias se mejoran.
• Las actividades de valor agregado innecesarias, se conservan en la medida de las posibilidades o se negocian con el cliente.

Para efectos de captar la disfuncionalidad de los procesos, damos cuenta de lo absurdo de algunos pasos dentro de ellos y aprender a discriminar entre las actividades que agregan valor y aquellas que no lo agregan, aplicaremos la metodología de valor agregado que indirectamente nos orienta hacia un análisis cuantitativo del proceso, pero que tendremos que complementar con un análisis cualitativo para integrar el diagnóstico.
Siguiendo con el mismo ejemplo ilustrado en la tabla siguiente, se observa la clasificación de las actividades.

 En la siguiente tabla se muestra el razonamiento seguido para clasificar las actividades.

Nota: Es importante considerar que hay actividades que no agregan valor pero es indispensable utilizar.
El cuarto paso es elaborar una síntesis diagnóstica.
El diagnóstico implica conocer el rendimiento del proceso, en función de las expectativas de los clientes. En otras palabras, el proceso actual ¿qué tanto estamos cumpliendo con las necesidades de nuestros insumos? Durante está etapa identificamos también los principales problemas y las oportunidades de mejora del proceso para finalmente definir los objetivos: los cambios que se requieren, tanto cuantitativos como cualitativos. Para ello realizamos los pasos siguientes:

• Se calcula el % de actividades de valor agregado.
• El % de tiempo de valor agregado en el proceso.
• Se calcula el nivel de cumplimiento a los requerimientos de los clientes.
• Se identifican los aspectos a mejorar.
• Se identifican los principales problemas y áreas de mejora en los procesos.

En el ejemplo que se estuvo revisando se obtuvo el diagnóstico considerando el total de actividades, se observa que 5 de 12 actividades tienen valor agregado, por lo que significa un 42% de actividades de valor agregado, el tiempo de estas actividades es de 39 horas, entre el tiempo total del proceso que son 64 horas representa un 61% de tiempo de valor agregado en el proceso.
Por otra parte, con respecto al rendimiento del proceso se observa lo siguiente.

• Solamente un 20% del personal recibe su sueldo en su lugar de trabajo.
• El sueldo si se recibe puntualmente.
• El 80% del personal pierde dos horas laborables en el proceso de cobro.

El principal aspecto a mejorar es: Lograr que el 100% del personal reciba su sueldo en su lugar de trabajo.
Los principales problemas encontrados en entrevistas con los clientes y observación del proceso son:

• No hay infraestructura suficiente de personal para pagar la nómina a los maestros en cada plantel.
• Insatisfacción del personal docente por los inconvenientes del proceso actual.