“El diagnóstico estratégico incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas”

. Muestra en dónde se encuentra hoy la compañía. Suele aconsejarse que el diagnóstico estratégico se practique a partir de cuestionamientos que deben resolver quienes intervienen en la formulación y ejecución de los planes. “La experiencia recogida en organizaciones que recurren a la planeación estratégica indica que la formulación de planes, la definición cualitativa y cuantitativa de los objetivos, la determinación de la conducta comercial vinculada al desarrollo de productos la precisión de las opciones de inversión que conviene someter a evaluación económica y la instauración de los criterios que guiarán el quehacer comercial, interpretan  las respuestas dadas a variados interrogantes”.

Hacen parte del diagnóstico estratégico:

Segunda parte
3.1 Perfil de Capacidades Internas (PCI): El perfil de capacidad interna busca definir cuáles son las debilidades y fortalezas, al igual que el impacto de ellas en la organización. “Para facilitar el análisis ellas se han agrupado en” :

• Capacidad Directiva
• Capacidad Competitiva
• Capacidad Financiera
• Capacidad Tecnológica
• Capacidad del talento humano.

“El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo, examinando la capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y el talento humano de la organización. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa” .

Tercera parte
3.2 Perfil de Amenazas y Oportunidades del Medio (POAM): Metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.” Dependiendo de su impacto e importancia, el grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la compañía, examinando factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos” .

“El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas, la clave consiste en identificar las oportunidades y amenazas que ofrece el medio buscando aprovechar lo mejor posible las oportunidades, y eludir al máximo las amenazas” .
“En este caso en el examen del medio se tienen en cuenta seis (6) factores”:

• Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, de bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.

• Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno y otros.

• Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).

• Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, y demás.

• Factores Competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio.

• Factores geográficos:  Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.

Cuarta Parte
3.3 Análisis DOFA : El Análisis DAFO o Análisis FODA(en inglés SWOT - Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”)
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo (“Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a estas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

• Amenaza de entrada de nuevos competidores
• La rivalidad entre los competidores
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los compradores
• Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

Grafico 3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Quina parte
Gráfico 4. Matriz DAFO

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

El análisis DOFA, FODA o SWOT (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas) ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva, en comparación con sus competidores, esté la empresa mayores  probabilidades tiene de éxito .
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias, dicho análisis conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

Este análisis originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la compañía. Para realizar el análisis DOFA, se puede usar una matriz así como la del siguiente gráfico:

Sexta parte

Gráfico 5: Formato de Análisis DOFA

Fuente: AMAYA AMAYA, Jairo. Gerencia Planeación y Estrategia. Primera Edición. Bucaramanga: Sic Editorial, 2005. Pág. 69.

La matriz de las Amenazas- Oportunidades – Debilidades – Fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerza y debilidades, estrategia de debilidades y oportunidades, estrategia de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones” .

Septima parte

TIPOS DE ESTRATEGIA SEGÚN EL ANALISIS DOFA :

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en un situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizá carezca de la tecnología requerida para producir esos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarles las capacidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments, usó un magnifico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi setecientos (700) millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

AMAYA, Amaya Jairo. Gerencia Planeación y Estrategia. Primera Edición. Bucaramanga: Sic Editorial, enero de 2005. Pág. 37-38

ORTIZ GOMEZ, Alberto. Gerencia Financiera y Diagnóstico Estratégico. Segunda Edición. Bogotá: Mc Graw Hill, abril 2005. Pág. 38 - 39

AMAYA AMAYA, Jairo. Gerencia Planeación y Estrategia. Primera Edición. Bucaramanga: Sic Editorial, enero de 2005. Pág. 48.

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. Séptima Edición. Santafé de Bogotá: 3R Editores, 1997. Pág. 120.

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica Planeación y Gestión – Teoría y Metodología..  Séptima Edición Santafé de Bogotá: 3R Editores, 1997. Pág. 140.

AMAYA AMAYA, Jairo. Gerencia Planeación y Estrategia. Primera Edición.  Bucaramanga: Sic Editorial. Enero de 2005. Pág. 55.

AMAYA AMAYA, Jairo. Gerencia Planeación y Estrategia.  Primera Edición. Bucaramanga: Sic Editorial. enero de 2005. Pág. 55.

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. Séptima Edición .Santafé de Bogota: 3R Editores,  1997. Pág. 157.

WEIHRICH, Heinz. The tows matriz: A Tool for Situasional Análisis. Long Range Planning. Second Edition, april 1982. Pág. 61.

R. DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición. México: Prentice Hall, 1997. Pág. 200.