La formulación de estrategias requiere buenas destrezas conceptuales, interrogadoras y analíticas, y la ejecución necesita habilidades específicas en cuanto a motivación y administración del personal. La formulación de estrategias ocurre primordialmente en los niveles gerenciales de una organización, mientras que la ejecución de las mismas incluye todos los niveles jerárquicos. La formulación demanda coordinación entre pocos individuos; en cambio, la ejecución requiere coordinación entre muchos. Siempre ha sido más difícil hacer algo (ejecución de estrategias) que decir lo que se va hacer (formulación de estrategias).
“No existe gran diferencia entre las actividades básicas que se requieren para la formulación efectiva de estrategias entre organizaciones grandes o pequeñas, con o sin ánimo de lucro (investigación, análisis y toma de decisiones)” .

Las opciones estratégicas, deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el PRESUPUESTO ESTRATÉGICO, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratégico. “El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además, se deberá monitorear y auditar la ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación estratégica” .

La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades  y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. “Algunos aspectos de la formulación de estrategias consiste en decidir en que nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil” .

La noción de estrategia surgió de la actividad militar: el antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala contra cualquier enemigo. En términos empresariales la estrategia se puede definir como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global para conseguir objetivos  a largo plazo. Táctica es el esquema específico para emplear algunos recursos en una estrategia general. En el plano militar, la movilización de tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias: cada estrategia da lugar a muchas tácticas. La planeación a cinco años en la empresa requiere una estrategia a la que van unidos los planes tácticos de cada año de ese periodo” . En consecuencia, la estrategia es un conjunto de objetivos y políticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo.

Segunda parte
5.1 Estrategias: “Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, en encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido” .
Las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.  “Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el Cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico” .

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. El propósito de las estrategias es, entonces, determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas, una imagen de lo que se desea que sea la organización. Las estrategias muestran una dirección definida e implican un despliegue de los recursos y esfuerzos. No intentan delinear exactamente cómo se deben alcanzar lo objetivos, puesto que ésta es la tarea de un enorme número de programas de apoyo, mayores y menores, pero forman una útil estructura para guiar al pensamiento y acción empresarial. “Esta utilidad en la práctica y su importancia al guiar la planeación justificada, sin embargo, su consideración por separado como un tipo de plan para propósitos de análisis” .

Tercera parte
5.2 Análisis Estratégico : Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de estas permitirá establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integrarán el plan estratégico de la organización.
Como lo indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de análisis consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una organización.
La teoría administrativa ha identificado diferentes metodologías para realizar la identificación de opciones estratégicas. De estas se destacan:

• Alternativas estratégicas.
• Análisis vectorial de crecimiento
• Análisis de portafolio

5.2.1 Alternativas estratégicas El gráfico 6 define y ejemplifica las estrategias alternativas que podría usar la empresa, clasificadas en trece movimientos: integración hacia delante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto, diversificación concéntrica, diversificación conglomerada, diversificación horizontal, empresa en participación, encogimiento, desposesión, liquidación y una estrategia combinada. Cada una de las estrategias alternativas tiene infinidad de variaciones. “Por ejemplo la penetración en el mercado puede incluir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto para publicidad, repartir cupones y recurrir a medidas similares con objeto de aumentar la participación en el mercado de una zona geográfica dada” . “Estas las podemos agrupar en cuatro grandes grupos” :

1. Estrategias de integración.
2. Estrategias intensivas.
3. Estrategias de diversificación.
4. Estrategias defensivas

Gráfico 6. Definición de estrategias alternativas

Fuente: Adaptado por los autores de R. DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición. México: Prentice Hall, 1997. Pág. 54.

Las estrategias de Integración incluyen la integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, los proveedores y a la competencia.
Las estrategias intensivas incluyen la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, las cuales requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Las estrategias de diversificación se dividen en tres tipos generales: concéntricas horizontales y conglomeradas. Las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez mas problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: “los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia”. De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
Las estrategias defensivas: Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a las empresas de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o  liquidación.

Cuarta parte
5.2.2 Análisis vectorial de crecimiento: El análisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de producto en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas. Por tanto, el análisis vectorial de crecimiento es una excelente herramienta para definir las estrategias de una empresa.

5.2.3 Análisis de portafolio: Las divisiones autónomas (o centros de utilidades) de una organización comprenden lo que se denomina portafolio empresarial. Cuando las divisiones de una firma compiten en diferentes industrias, con frecuencia se debe desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La Matriz del grupo consultor de Boston (BCG)  y la interna – externa tienen como objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional para formular estrategias. “La matriz del grupo consultor de Boston muestra en forma gráfica las diferencias entre divisiones, en términos de porcentaje, de participación en el mercado y de tasa de crecimiento industrial de cada división, y es una importante herramienta de comparación en la etapa dos del marco analítico de formulación estratégica” .
Esta matriz permite a una organización multidivisional manejar su portafolio empresarial, mediante el examen de la posición relativa en cuanto a participación en el mercado, así como la tasa de crecimiento industrial de cada división en relación con todas las demás divisiones. “La posición relativa de participación en el mercado se puede definir como la razón entre la participación de una división en el mercado y la participación de la firma rival más grande” .

Gráfico  7. “La Matriz del grupo consultor de Boston (BCG)” .

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra cuatro grupos de negocios” :

• Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta calidad de efectivo y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante.

• Signos de interrogación – dilemas – (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

• Vacas en efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado.
• Perros. (Bajo crecimiento, Baja Participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

Quinta parte
La nueva matriz BCG parte de tres supuesto:

1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable.
2. El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias.
3. Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.

5.3 Proyectos Estratégicos: Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocio o departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas “condición para que el negocio logre sus objetivos”.
“Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y, por ende su misión y visión. Los proyectos estratégicos son pocos pero vitales. Son en realidad los factores clave del éxito de la compañía” .
Proyectos estratégicos podrían ser, por ejemplo:

• Modernización tecnológica.
• Reingeniería organizacional.
• Plan global de mercadeo.
• Calidad Total.
• Servicio al cliente
• Plan estratégico de talento humano.

Los proyectos estratégicos deben ser:

• Explícitos
• Consistentes
• Pocos y vitales
• Dinámicos

Sexta parte
5.3.1 Plan de mercadeo: Marketing o Mercadotecnia, conjunto de técnicas utilizadas para la comercialización y distribución de un producto entre los diferentes consumidores. El productor debe intentar diseñar y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor. Con el fin de descubrir cuáles son éstas se utilizan los conocimientos del marketing. Al principio se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de mercadotecnia era posterior a la producción del bien y sólo pretendía fomentar las ventas de un producto final. Ahora, el marketing tiene muchas más funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción; entre éstas, cabe destacar la investigación de mercados y el diseño, desarrollo y prueba del producto final.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. “La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de asesoramiento. Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final” .
El plan de mercadeo puede definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos, los objetivos y estrategias del área. “En algunas empresas el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodicidad (semestral, anual, bianual); sin embargo lo verdaderamente importante es que aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿cómo se va a realizar? (estrategias)” .

El plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar el conjunto de oferentes y demandantes que se involucran en el mercado donde la empresa participará” .
El Plan de Marketing (PM, en adelante) es una herramienta de suma importancia no sólo en el área comercial, sino como parte de la planificación y operación global de una organización, ya que en una empresa orientada hacia el mercado sólo se fabrican aquellos productos que tienen una demanda definida, la cual debe ser determinada por los profesionales de marketing de la empresa, quines además deben de tener una idea clara de los atributos que se venderán con los productos.
Septima parte
En base a esta determinación de la demanda y los requerimientos del mercado es que el área de producción puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricación, el área de recursos humanos podrá verificar si se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y cantidad. También todas las actividades de costeo y financiamiento encontrarán una base para su determinación en una correcta determinación del tamaño y atributos requeridos por el mercado. Es bajo estas condiciones que el PM cobra una importancia capital como la herramienta de planificación de actividades de la empresa orientadas a cumplir con los objetivos estratégicos comerciales de una empresa y el área de marketing se transforma en el motor de la planificación de la empresa en su conjunto, además de implícitamente desarrollar la interacción integral entre las diferentes áreas, alrededor del cumplimento de los objetivos de mercado planteados por el nivel directivo y que se transforman en acciones para el resto de la organización.
La planeación del “marketing” es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones. En esencia, entonces, la planeación del “marketing” brinda el marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra el enfoque para la recopilación de la información, el formato para la difusión de la información y la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estratégicas de la firma" . “Un plan de mercadeo opera en dos niveles” :

El plan estratégico de mercadeo desarrolla los objetivos amplios de mercadeo y la estrategia, con base en un análisis de la situación actual del mercado y las oportunidades.

El plan táctico u operativo de mercadeo describe las estrategias específicas de mercadeo para el período, incluyendo publicidad, comercialización, fijación de precios, canales, servicio y demás.

Octava parte
Pasos de un Plan De Mercadeo:

1. Determinación del mercado potencial
2. Determinación del mercado meta u objetivo
3. Fijación de objetivos y cuotas de participación
4. Determinación de la cantidad y calidad del personal administrativo necesario.
5. Preparar estrategias y tácticas
6. Determinar su costo de inversión
7. Determinar los sistemas de inversión y sus costos financieros.
8. Determinar un plan definitivo y sus factibilidades:

• De mercado
• De orden físico (producción)
• De orden financiero
• De orden legal
• De orden social
• De orden integral

9. Determinar la ejecución del plan
10. Monitorear y controlar el plan
11. Sobre la marcha hacer ajustes del caso si es necesario

Elementos Básicos de un Plan de Mercadeo

1. El análisis de un bien o servicio

• Determinación de características
• Determinación de atributos
• Coherencia con las necesidades del cliente
• El producto adecuado
• El lugar adecuado
• El  momento adecuado
• Al precio justo y alcanzable para el mercado objetivo

2. El empaque y el embalaje
3. La red física de distribución y su logística
4. La calidad y número de las fuerzas de mercadeo y ventas
5. La intensidad de uso de las fuerzas de impulsión:

• Publicidad
• Promoción
• Las políticas de relaciones públicas
• El uso del merchandising

6. El uso de estrategias reactivas y preactivas ante los fenómenos derivados de la Internacionalización de los mercados.
7. La estructuración de un sistema de precios acorde a la capacidad adquisitiva de los componentes del mercado objetivo
8. El uso de la mercadometría y la ponderación y jerarquización de los actos de mercadeo.

Novena parte
5.3.2 Herramientas para la elaboración de un plan de mercadotecnia: La planeación de mercadotecnia requiere en primer lugar, de información actualizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es necesario realizar investigación de campo para obtenerla. La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a través de las herramientas siguientes:

Segmentación de mercados: nos permite conocer información relevante de las características demográficas, Psicográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.

Investigación de mercados de tipo documental: conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la información que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas con secretarias de estado, cámaras, asociaciones, etc. Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es su análisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio.

Investigación de mercados de campo: se refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagación directa con el consumidor o el cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable. La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya que indicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo.
Sistema de información de mercadotecnia: el sistema de información de mercadotecnia (SIM) es una base de datos que contiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que permite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que ha realizado la empresa. Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la organización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan errores recurrentes.

Proyecciones: el área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.
Décima parte

5.4 Planes de Acción:  “Las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación” .

Es la formulación de pautas de comportamiento y criterios sobre la forma de dar solución al problema o problemas. Usted lo propone para ejecutarlo en un determinado tiempo “recuerde que es vital hacerlo a corto plazo”, teniendo en cuenta fases prioritarias de índole correctiva. Su plan de acción debe estar a tono con los recursos de que dispone y el apoyo que para su ejecución le brinde la compañía, ya que de lo contrario sería difícil o imposible su desarrollo.

Los programas de acción son planes de gran magnitud en los cuales no sólo se fijan los objetivos, sino que se tienen en cuenta las políticas, los procedimientos, los métodos, la asignación de funciones, la determinación de tiempos y todos aquellos elementos que sean necesarios para llevar a cabo una línea de acción. En esencia se hace énfasis en una secuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan.

5.4.1 Planeación  operacional: La planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzca con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. “Dado que el grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose solo a corto plazo – y por la amplitud total que aborda una sola tarea u operación” .

Plan operativo: En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello:

1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. Por ejemplo:

• Ampliar la participación en el mercado en un 10%.
• Asegurar la permanencia y retención de los clientes.
• Disminuir costos de personal temporal.
• Desarrollar y establecer alianzas estratégicas.
• Diseñar y mantener un sistema de información gerencial.

2. Defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.
3. Identifique el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Este debe definirse.
4. Especifique la meta que se desea alcanzar, en términos concretos, cualitativos o cuantitativos.
5. Señale el responsable de cada tarea o subactividad.
6. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios.
7. Limitaciones: Señale las limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse en la ejecución de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes.

Decimoprimera parte
5.4.2 Planeación táctica:   La planeación, función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para que la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura. La planeación parte del reconocimiento de que “puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes” . Si el futuro va ha llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿por qué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores?. Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que preactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. “En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas” .

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