El Dr. Ishikawa, graduado del departamento de química aplicada de la facultad de ingeniería de la universidad de Tokio en 1939 y posteriormente obtuvo su doctorado en ingenierías en la misma universidad.
El Dr. Ishikawa puso gran énfasis en la aplicación de los métodos estadísticos y el control de calidad, para revolucionar la filosofía administrativa de los organismos. Asimismo en que el control de calidad debía ser aplicado no sólo en las actividades de producción, sino en todas las actividades de la empresa, tales como ventas, abastecimiento y administración en general. De hecho el control total de la calidad tiene objetivos muy amplios:

• Mejorar la productividad en el proceso.
• Mejorar la calidad de los productos que se elaboran.
• Aplicar la calidad en todas las actividades de la compañía.
• Que los beneficios que se obtengan se dividan entre consumidores, empleados y accionistas.
• Mejorar el nivel de vida de la gente.

Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero de movimiento de círculos de calidad, que se extendió en todo el Japón y posteriormente en otras partes del mundo.

Phil Crosby

    Crosby, un importante consultor de calidad en los Estados Unidos, ha promovido intensamente su filosofía de calidad en las empresas.
Ha dado a conocer su enfoque a través de dos libros de amplia difusión la calidad no cuesta y Calidad sin lágrimas. En estos libros hace énfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30% de los gastos de una compañía, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una mala calidad, será en realidad una inversión para la compañía.
Hizo muy famosa su afirmación de que “Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez”, que mucho se ha criticado por una interpretación rígida del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser corregido se añaden costos extras tanto para el productor  como para el cliente.

Michael Hammer y James Champy

    Hammer y Champy son consultores pioneros en el campo de reingeniería de servicios. Michael Hammer es el desarrollador y principal expositor del concepto de reingeniería. Asesor de administradores y ejecutivos de importantes compañías a nivel mundial. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90´s.
James Champy, presidente de la CSC Index Inc. Compañía precursora de del desarrollo y la práctica de reingeniería, ha participado en muchos proyectos de reingeniería altamente exitosos.
Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras en calidad de un 10 o 15% de magnitud. Proponen que para lograr mejoras espectaculares debemos concentrarnos en los procesos y “reinventarlos”
Consideran que la manera de hacer las cosas hoy, muchas veces responde a las necesidades o los factores del pasado, cuando dichos procesos fueron diseñados; pero ahora ya no son pertinentes. Los autores señalan que hemos heredado prácticas y procedimientos que no cuestionamos y que muchas de las veces ya son obsoletos y no nos permiten obtener los resultados necesarios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Su enfoque de mejora radica en la reingeniería que definen como:
“La revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

• Fundamental. Una revisión fundamental implica hacerse preguntas básicas como: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma?
• Radical. Un aspecto importante es el concepto de radical. Es decir, llegar hasta la raíz de los problemas: no hacer cambios superficiales sino inventar nuevas maneras de realizar las cosas.
• Espectacular. No se trata de buscar mejoras marginales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Esto exige renovar lo establecido por algo nuevo.
• Procesos. Implica orientarnos a los procesos, a la manera de hacer las cosas.

Raymond L. Manganelly y Mark M. Klein

     Consultores en administración, presidente y vicepresidente respectivamente de Gateway, firma de consultoria en administración, han aportado una metodología rápida para la transformación de los negocios. Han aportado una explicación muy clara de lo que significa rediseñar un organismo y de una metodología detallada para empezar y llevar a cabo un proyecto de reingeniería. 

3.2 Fundamentos de calidad (Phil Crosby)

    Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:

• Calidad es cumplir con requisitos.
• El sistema para poder asegurar la calidad es la prevención.
• El estándar de desempeño: cero defectos.
• El sistema de medición: los costos de calidad. Lo que cuesta el incumplimiento con los requisitos.

Círculo de Deming.

    El círculo de Deming es una metodología recomendada para la realización de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperados en forma sistemática partiendo de información confiable para la toma de decisiones. El círculo de Deming tiene cuatro fases:

• Planear. En esta etapa deben cumplirse cuatro pasos:
• Definir los objetivos por lograr.
• Determinación por la situación actual, realizando un diagnóstico y definiendo los problemas por resolver y las áreas de mejora, priorizadas en orden de importancia.
• Definición de las acciones de mejora, necesarias para pasar de la situación actual a la situación deseada (objetivos definidos).
• Establecer a través de un plan de trabajo, todos los pasos que deben seguirse para la implementación de las acciones de mejora.
• Hacer: Esta etapa es la de la implementación de la solución definida. es importante que se efectué el plan tal como fue diseñado y que se establezcan mecanismos de control,  para ir evaluando los progresos y/o corrigiendo las fallas.
• Verificar: La fase de verificación permite comparar los resultados obtenidos, contra los esperados. La verificación se da en dos momentos: mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados. La verificación pretende comprobar si lo que se planeo y ejecuto cumplió efectivamente con lo esperado.
• Actuar: De acuerdo con los resultados de la verificación, deben ir haciéndose los ajustes y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se lograron deben estandarizarse y sistematizarse los procedimientos para asegurar el mantenimiento de los resultados.