Sea lo que fuera lo que está negociando, es esencial comenzar con el pie derecho. Si entra en el procedimiento con una postura débil o tambalea tratando de salir de la gatera, es improbable que logre recuperarse. Toda negociación empieza con las partes respectivas teniendo una impresión general sobre su fuerza y la fuerza de la otra parte . Desde luego que el conocimiento es la clave. Usted espera tener toda la información que hay sobre ellos. Espera por otra parte, que no tengan toda la que hay sobre usted. No obstante, objetivamente, ninguno sabe todo lo que hay que saber sobre el otro. Por consiguiente, arrancando con fuerza y transmitiendo una imagen de poder y confianza , puede hacer que la otra parte perciba que su posición es más fuerte de lo que creían . Sucederá lo contrario si empieza con debilidad. Como resultado: un fuerte comienzo y las expectativas de la otra parte caerán un poco. Con un débil comienzo, crecerán.
Recuerde que la apertura del proceso de negociación no es el momento en que las partes empiezan a discutir los puntos de acuerdo en una sesión de regateo formal. Pueden haber comenzado, días, semanas o aún meses antes , en aparentemente inocentes sondeos o conversaciones preliminares. Escuche atentamente para recoger información. Aprenda la virtud de callarse para no transmitir información de su situación que podría hacer peligrar su situación más adelante.
Y aún cuando comience la sesión formal, habrán por lo menos unos cuantos minutos antes que las partes bajen a los temas del contenido. Utilice esos momentos para construir su componente de buena relación y esté alerta sobre sus comunicaciones no verbales. Muestre una impresión de neutralidad, una actitud de confianza en que la necesidad de ellos de comprar es tan grande como su necesidad de vender.
Apunte alto y probablemente obtendrá un mejor resultado. Si permite que de entrada lo intimiden y se retira , probablemente se esté encaminando a una situación problemática.
Existen pocas situaciones en las que una parte o la otra tienen todas las cartas en la mano.
Considere dichas circunstancias y generalmente verá que aunque un lado tiene una parte desproporcionada de poder , existe no sólo una y solamente una, posible salida. Si existe una gama de salidas posibles, hay una oportunidad de negociar.
Si hay oportunidad para negociar, asegúrese de iniciar el proceso transmitiendo fuerza.Pregúntese:
Hay algo que pueda hacer o no, que podría beneficiar a la otra parte ?
Hay algo que pueda hacer o rehusarme a hacer que podría herir a la otra parte ?

Si la respuesta a ambas preguntas es "Sí" , la otra parte tiene razón en negociar con usted. Porque eso significa que tiene fuerza , quizás más aún de la que pensó que tenía. De cualquier manera transmítales que usted tiene más fuerza que la que ellos pensaban que tenía.
Retornemos al escenario entre John y Beth y recuerde como se tambaleaba John al salir de la gatera. Después de conseguir un acuerdo en principio, Beth le pidió aclarar el precio de : $50.000 . Después ella le propuso un: "Que pasaría si?"
Que sucedería si compraran cinco en lugar de uno ? John cotizó: $46.000. Beth contestó, como podía esperarse, si el precio se podía aplicar a la primer unidad y qué sucedió ? John inicialmente retrocedió. La balanza se inclinó en favor de
Beth. John nunca se recuperó de su débil comienzo. Beth con una concesión unilateral en su bolsillo, repitió el proceso. John débilmente intentó mantener el acuerdo para lo cuál siguió retrocediendo. Beth, la hábil negociadora, siguió martillando sobre John. Adopte una postura fuerte de entrada.
Arranque fuerte desde el vamos.

6) Traiga todos los puntos sobre la mesa
El secreto total es esencial para una negociación efectiva y es donde la mayoría de las personas se introducen en problemas. Y solo es cosa de sentido común pensar en ello. El negociador inexperto tropieza en cada punto del convenio.
Cada ítem-precio, entrega, condiciones, periféricos, etc. etc. - es definido aisladamente. Existen tres problemas en tratar de definir un acuerdo de esa manera.
Primero, el proceso va a ser muy largo. Pueden existir decenas de puntos para analizar. Para cada ítem, ambos lados se hallan distantes en sus posiciones iniciales. Eso significa que ambas partes deberán acordar en un punto aceptable.
Para llegar allí, un lado, el otro, o probablemente los dos tendrán que hacer concesiones. Eso llevará mucho tiempo. Y tendrá que ser capaz de hallar el terreno intermedio aceptable para cada uno de los puntos. Si hay un solo ítem en el que no haya encuentro, el trato muere. Y después de hacer concesiones y argumentar veinte o treinta puntos los lados respectivos están propensos a encontrar algo donde ambos decidan de trazar una línea en la arena y decir: "
No, no cederé en eso".
Segundo, tratar cada ítem en forma aislada - fragmenta- creando una situación para ganar o perder .Si, por ejemplo, está de acuerdo en bajar su precio, la otra parte gana a sus expensas. Si aceptan su precio, usted gana a sus expensas.
Si establecen algo en el medio, ambos han perdido algo y obtenido algo en cambio, excepto la oportunidad de moverse hacia otro punto y continuar con el proceso de ganar - perder. Esto no es exactamente conducente a lograr el contrato. Un lado o probablemente los dos, comienzan a sentir que han cedido lo suficiente . El acuerdo se vuelve cada vez más difícil en sus puntos sucesivos.
Finalmente la fragmentación es inapropiada porque los puntos individuales del acuerdo no existen aisladamente. Son todos integrantes de un paquete que tiene que trabajarse .
Miremos el precio. Desde luego que el precio es el punto más importante de la negociación., pero no es un elemento aislado. Su precio variará dependiendo de los plazos, cantidades, empaque y otras variables.
Debería tratar de establecer el precio por separado y las cantidades por otra parte porque el precio y la cantidad están interelacionados.
No fragmente. En lugar de eso ponga todos los tópicos y puntos sobre la mesa antes de empezar con las negociaciones. Tome notas. Haga preguntas. Pruebe de identificar todos los puntos sobres los cuales se debe basar el acuerdo.
Mantenga su atención y escuche. Tenga el sentido de qué es lo que realmente necesita y los objetivos de la otra parte.
Continúe preguntando: " Hay algo más que tengamos que considerar ? " Escriba sobre cada punto sobre los que deseen conversar.
Retrocedamos y veamos cuán bien hizo John de poner todo sobre la mesa en su negociación con Beth. Primero, como hemos visto, Beth planteó el tema del precio. John intentó débilmente poner la variable cantidad sobre la mesa, pero después retrocedió e hizo una concesión unilateral. Este fue el punto crucial de la discusión. Lo que tendría que haber hecho John es tomar nota identificando todos los ítems antes de negociar sobre cada uno en particular.: "Sí, necesitaremos conversar sobre el precio y las cantidades. Hay algo más?" Desde luego que lo había: Condiciones, instalación, entrega. Todos aquellos puntos que afectaban los costos para la compañía de John, deberían haberse puesto sobre la mesa junto con su precio y la cantidad y negociar eso como un paquete .
En lugar de eso, ¿que sucedió? Primero, Beth agrandada por haber recibido la concesión unilateral de $4.000 menos sobre el precio, decidió seguir con otra demanda. Y conéxito! John le cedió otros $2.000. El bajó su precio de $50.000 hasta $44.000 sin nada que lo justificara. Comprensiblemente Beth decidió seguir atacando el precio, diciéndole que $40.000 era lo máximo que podía alcanzar porque era lo único que tenía en su presupuesto. John fragmentó el precio hacia $42.000. Y Beth procedió a hacer el mismo juego sobre cada una de las variables de manera aislada. John continuó concediendo, probablemente eliminando toda ganancia posible para su compañía, esperando en vano que una concesión más que hiciera sería la última y que así podría concretar la operación.
Esto es importante, de manera que, repitamos:

· No fragmente
· No negocie los distintos puntos de forma aislada
· No haga concesiones unilaterales
· Ponga todo sobre la mesa antes de comenzar a negociar